KATEGORIE

Przywództwo. Encyklopedia Socjologii

Autor: Romuald Holly
Czas i miejsce publikacji: Tom III, Oficyna Naukowa, Warszawa 2000, s. 244 - 252.






 

PRZYWÓDZTWO


Refleksja nad przywództwem tradycyjnie już koncentruje się wokół następujących grup zagadnień i fundamentalnych dla tej problematyki pytań:

  • Kim są przywódcy, jakimi charakteryzują się cechami wyróżniającymi ich wśród innych osób?
  • Jaka jest geneza przywództwa w wymiarze społecznym i w wymiarze jednostkowym?
  • Co jest istotą przywództwa, jakie są jego społeczne funkcje i uwarunkowania?
  • Jakie zachodzą związki między przywództwem a władzą, dominacją, konformizmem, kierowaniem i zarządzaniem oraz niektórymi instrumentami inżynierii społecznej?
  • Jak przywództwo może być oceniane w wymiarach: prakseologicznym i moralnym, ale także w psychologicznym, społecznym, socjobiologicznym, historycznym, politycznym?-
  • Co stanowi antytezę przywództwa, jak przejawia się ona w społecznej makro- i mikroskali, a jak w wymiarze psychologicznym; jakie wynikają stąd wnioski dla teorii i praktyki inżynierii społecznej, pedagogiki społecznej, edukacji i wychowania obywatelskiego, dla praktyki politycznej?

Odpowiedzi na te i podobne pytania składają się na dorobek uprawianej już od kilku tysiącleci refleksji nad przywództwem. Jej wątki znajdujemy już u najdawniejszych myślicieli, biografów, strategów polityki dworskiej, kronikarzy i historyków. Wydaje się jednak, że faktycznych początków usystematyzowanej refleksji nad przywództwem należy szukać dopiero w XIX w. Wtedy bowiem nastąpiło szczególne nasilenie prowadzonej przez filozofów, historyków, przyrodników, protoplastów socjologii i psychologii, a także przez twórców literatury pięknej dyskusji nad rolą jednostki w historii oraz nad skutecznością różnych formpanowania (władania) i sprawowania rządów. Współczesne ramy owej dyskusji określają Georga Wilhelma Friedricha Hegla Wykłady ojilozofii dziejów oraz opublikowana w 1841 r. w Anglii książka Thomasa Car-lyle'a Bohaterowie, cześć dla bohaterów i pierwiastek bohaterstwa w historii (wyd. poi. 1892).

Pogląd pierwszy, zarysowany już przez Marka Aureliusza, św. Augustyna i Blaise Pascala, najdoskonalszą eksplikację mający właśnie w Wykładach Hegla, zmierza do wykazania, że każda jednostka w historii jest jedynie narzędziem sił społecznych, ogólnych prawideł rozwoju lub - jak pisał Hegel - rozumu historii. Każdy zatem, nawet największy przywódca, jak np. Aleksander Wielki czy Napoleon, jest tylko, używając znowu słów Hegla, "kamerdynerem historii", któremu powierza ona wypełnienie określonej roli. Gdyby w danej sytuacji zabrakło Aleksandra Macedońskiego lub Napoleona Bonaparte, ich role odegraliby inni.

Pogląd drugi, najlepiej chyba wyrażony we wspom-nanej książce Carlyle'a, sprowadza się do przekonania, że dzieje ludzkości to historia wzlotów i upadków wielkich przywódców, że to oni dyktują porządek i bieg wydarzeń, że bez nich masy są niezdolne do jakiegokolwiek konstruktywnego działania. Współczesnym zwolennikiem owego poglądu, który można znaleźć już u Homera, Sofoklesa czy Williama Szekspira, jest Erich Fromm (1970), upatrujący źródło ideologii faszystowskiej i związanego z nią ruchu społecznego w osobowości Adolfa Hitlera.

Stanowisko pośrednie zajmuje interpretacja mark-sowska i następnie marksistowska. Wyłożona przez Karola Marksa w Osiemnastym brumaire'a Ludwika Bonaparte, komentowana później przez Fryderyka Engelsa, Karla Kutsky'ego, Nikołaja Bucharina i wreszcie Antonio Gramsciego, najkrócej chyba została wyrażona przez Gieorgija Plechanowa (1951, s. 51): "Wielki człowiek jest wielki nie dlatego, że jego cechy osobiste nadają indywidualne oblicze wielkim wydarzeniom historycznym, lecz dlatego, że obdarzony jest właściwościami, które czynią go najbardziej zdolnym do służby na rzecz wielkich potrzeb społecznych swego czasu, potrzeb, które zrodziły się pod wpływem przyczyn ogólnych i specyficznych".

Z zarysowanej konwencji dociekań nad genezą przywództwa i rolą przywódców w dziejach wyłamuje się opublikowane w 1904 r. opracowanie Le-wisa M. Termana A Preliminary Study ofthe Psychol-ogy and Pedagogy of Leadership. Przeniesienie podstawowych pytań omawianego sporu na teren małych grup społecznych oraz postrzeganie przywództwa jako zjawiska powszechnego, charakterystycznego dla wszystkich społeczności, nie tylko ludzkich, a także poszukiwanie jego uniwersalnych psycho- i so-cjobiologicznych mechanizmów czynią Termana ojcem współczesnej metody badań nad przywództwem.

Terman, nawiązując do sporu o rolę jednostki w historii, zauważył m.in., że dotychczasowi przywódcy nie zawsze zachowują swoją pozycję, gdy następują przegrupowania lub jakiekolwiek inne zmiany w wewnętrznej strukturze grupy. W praktyce oznacza to, że grupy dobierają przywódców zależnie od stawianych sobie celów i zmieniają ich wraz ze zmianą celów.

Z perspektywy blisko stu lat od daty omawianej publikacji wpływ Termana na dalsze badania nad przywództwem jawi się dwojako. Z jednej strony, wszelkie wcześniejsze ustalenia w tym zakresie opierały się głównie na refleksji teoretycznej bądź co najwyżej przypadkowej obserwacji, od 1904 r. zaś datują się systematyczne-łiadania eksperymentalne-i obecność problematyki przywództwa zarówno w socjologii, jak i w psychologii. Z drugiej jednak strony, aż do czasów II wojny światowej, a w wielu krajach nawet dłużej, badania te koncentrowały się na ustalaniu listy cech charakteryzujących przywódcę, czyli na sprawie, której Terman poświęcił najwięcej, uwagi w części eksperymentalnej swojej pracy. Termana zatem, niezależnie od jego intencji i życzeń, należy chyba w znacznym stopniu obarczać odpowiedzialnością za kierunek rozwoju badań nad przywództwem i ostateczny impas, w jakim znalazły się one w latach czterdziestych.

Ustalenia dokonane w ciągu bez mała półwiecza, jakie upłynęło od czasu ukazania się studium Termana, podsumowuje dopiero Ralph M. Stogdill w 1948 r. artykułem Persona! Factors Associated with Leadership. Stogdill, dokonując rzetelnego rozrachunku z całym dotychczasowym dorobkiem badań nad przywództwem, w tym głównie z teorią cech przywódczych, stworzył mocne teoretyczne podstawy konkurencyjnej koncepcji, tzw. teorii interakcyjnej.

Pojawienie się teorii interakcyjnej, mimo wszelkich jej zalet, bynajmniej nie uporządkowało problematyki przywództwa, teoria interakcyjna bowiem nie zdołała sformułować systemu hipotez wyznaczających kierunki dalszych badań. Konsekwencją tego stanu rzeczy jest brak we współczesnych studiach nad przywództwem jakiegoś wyraźniej zaznaczającego się nurtu głównego.

Osobowościowe teorie przywództwa

Do grupy tych teorii należą takie, które wychodzą z założenia, że osobowość przywódcy jest pod jakimś względem inna niż nieprzywódcy, oraz pewne wybrane cechy osobowościowe traktują jako zasadniczy warunek efektywności przywództwa.

Zgodnie z tzw. teorią wielkiego człowieka, która ukształtowała się, zanim psychologowie podjęli systematyczne badania nad przywództwem, efektywność sprawowanej przez przywódcę władzy, jej zasięg, trwałość i siła uzależnione są od osobowości przywódcy. Konsekwencją takiego stanowiska są próby specyfikacji ludzkich cech i wyróżniania tych, które charakteryzują przywódców. Faktycznie więc ostatecznym celem tych wysiłków jest stworzenie osobowościowego modelu przywódcy. Odpowiadający temu celowi program badawczy ukształtował się już na początku XX stulecia i przez prawie pół wieku stanowił główny nurt zainteresowań psychologii przywództwa. W pewnym zakresie jest też realizowany po dzień dzisiejszy.

Pełny rozkwit tej teorii i prowadzonych zgodnie z nią badań empirycznych przypada na lata międzywojenne. Okres ten formalnie zamyka opracowanie Stogdilla (1948), w którym autor dokonuje analizy stu dwudziestu czterech bardziej znaczących pozycji literatury przedmiotu z lat 1904-1948. Konkluzje Stogdilla otwierają w historii badań nad przywództwem nowy okres, tworzą bowiem bazę do szerszych uogólnień, które legły u podstaw współczesnej teorii interakcyjnej.

Przeprowadzona analiza pozwala Stogdillowi na sformułowanie następujących ważniejszych wniosków:

  • Tylko 5 cech wymienia zgodnie co najmniej piętnastu spośród stu dwudziestu czterech autorów (inteligencja, wyniki w nauce, gotowość ponoszenia odpowiedzialności, aktywność i zaangażowanie społeczne, status społeczno-ekonomiczny). Wszelkie cechy przywódcze są determinowane przez warunki sytuacyjne, w jakich funkcjonuje przywódca.
  • Tylko 10 dalszych cech wymienia zgodnie co najmniej dziesięciu spośród stu dwudziestu czterech autorów (uspołecznienie, inicjatywa, wytrwałość, wiedza "jak", pewność siebie, intuicja i dobra orientacja w sytuacji, kooperatywność, popularność, zdolność przystosowywania się, elokwencja).
  • W pewnych specyficznych grupach istotne są jeszcze inne cechy, np. sprawność fizyczna w gangach młodzieżowych i grupach zabawowych.
  • Najwyższą pozytywną korelację odnotowano między przywództwem a takimi cechami, jak oryginalność, popularność, uspołecznienie, ocenianie, agresywność, pragnienie wybicia się, poczucie humoru, kooperatywność, żywość i uzdolnienia sportowe.
  • Niską pozytywną korelację stwierdzono między przywództwem a takimi cechami, jak wiek, wzrost, waga, budowa ciała, energia, wygląd zewnętrzny, do minowanie i kontrolowanie nastroju.

Praca Stogdilla oraz opracowanie Cecila A. Gibba (1947) spowodowały odwrót od teorii cech w jej klasycznej postaci, chociaż żadna z tych prac nie negowała do końca tej koncepcji. Ani Gibb, ani Stogdill, ani nikt inny bowiem w owym czasie nie kwestionował poglądu, że pewne czynniki osobowościowe są znacznie łatwiejsze do wyodrębnienia u przywódców niż u innych osób. Upadła wprawdzie nadzieja na ustalenie uniwersalnej listy cech przywódczych, ale problem niepokoił nadal. Formułowany był już jednak inaczej: w postaci pytania o zestaw cech osobowościowych, które w określonych warunkach sprzyjają pełnieniu roli przywódcy.

Obecnie autorzy zajmują na ogół w tej sprawie jedno z następujących stanowisk:

  • Odrzucają zdecydowanie wszelkie teorie cech osobowościowych. Nie ma, ich zdaniem, odrębnego i jednolitego typu osobowości przywódcy. Poszczególni przywódcy_bąrdzo się między sobą różnią, i to na tyle, że trudno im przypisywać jakiekolwiek cechy wspólne. Nie sposób też ustalić, które cechy są dla przywódcy najważniejsze. Autorzy ci zazwyczaj wątpią nawet w istnienie jakichś specjalnych zdolności kierowniczych. Typowe dla tego typu stanowiska są poglądy zawarte w książce Zbigniewa Pietrasińskiego Sprawne kierownictwo.
  • Wbrew oczywistym faktom i argumentom podejmują wciąż próby zmontowania uniwersalnego zestawu takich cech osobowościowych, których posiadanie czyni człowieka przywódcą. Do tej kategorii zaliczyć też możemy autorów określających, jaki powinien być dobry przywódca lub kierownik. Literatura tego typu, często o charakterze popularnonaukowym, jest chyba najbogatsza, również w języku polskim (por.-Bieńkowski, 1947; Woroniecki, 1947; Paleski, 1969).
  • Wyrażają pogląd, zgodnie z którym "to, czydany człowiek stanie się kierownikiem, zależy zarówno od sytuacji, jak i od jego cech osobowościowych, jakie wnosi on do sytuacji. Cechy te są wyuczone i związane między innymi z pełnioną rolą społeczną. I tak, jeżeli sytuacja w grupie wymaga aktywności, kierownikiem zostanie człowiek posiadający tę cechę; natomiast jeżeli sytuacja wymaga umiejętności rozwiązywania problemów, kierownikiem może zostać człowiek, który potrafi rozwiązywać takie problemy" (Mika, 1972, s. 270). Stanowisko takie podziela również wielu dzisiejszych badaczy, głównie autorów opracowań monograficznych.

Dokonując chociażby pobieżnego przeglądu osobowościowych koncepcji przywództwa zauważamy ogromną różnorodność i zasadniczą odmienność poszczególnych stanowisk, również tych najnowszych. Uderza przy tym to, na co zwrócił już uwagę Stogdill - rozbieżności w zestawach osobowościowych cech przywódcy, i to niezależnie od tego, jaką rolę przypisuje się tym cechom: kreującą i wyróżniającą przywódcę czy też tylko wspomagającą go w pełnieniu określonych funkcji.

Interakcyjne i sytuacyjne teorie przywództwa

Teorie te zakładają, że zarówno o tym, który członek grupy zostanie przywódcą, jak i o jego efektywności w roli przywódcy przesądza charakter interakcji w grupie społecznej, uwarunkowanych z kolei różnorodnymi czynnikami sytuacji, w jakiej znajduje się grupa, liczebnością grupy, jej charakterem, jej strukturą oraz (zdaniem niektórych autorów) bieżącymi potrzebami jej członków. Przywództwo bowiem to "proces grupowy, który powoduje interakcję między przynajmniej dwiema osobami w ich dążeniu do celu" (Yukl, 1989, s. 3). Zdolność do wchodzenia w interakcje z innymi jest najbardziej pożądaną kwalifikacją skutecznego przywódcy (Frank, 1993).

Przyjęło się sądzić, że teoria interakcyjna powstała w odpowiedzi na impas, w jakim w latach czterdziestych znalazła się najbardziej popularna dotąd teoria cech przywódczych. Z opinią taką można się zgodzić tylko o tyle, o ile mamy na myśli pewien uporządkowany system poglądów, który określamy mianem "teorii". W tym sensie o teorii interakcyjnej, pojawiającej się zresztą w wielu różnorodnych wersjach, możemy mówić dopiero w latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych, natomiast implicite i w innej nieco postaci poglądy głoszone współcześnie przez zwolenników tej teorii znajdujemy już w pracach Hegla i niemal wszystkich marksistów podejmujących problem roli jednostki w historii.

Za głównego rzecznika i w znacznej mierze także twórcę teorii interakcyjnej w jej klasycznej już chyba postaci należy uznać Gibba. Jego artykuł z 1947 r. jest zapewne jednym z pierwszych bardziej dojrzałych opracowań rozwijających i kształtujących teorię interakcyjną. Podstawowym założeniem prezentowanej w tym artykule teorii przywództwa jest pogląd, że "przywództwo jest zawsze zależne od sytuacji". Zależne w dwojakim sensie. Po pierwsze, musi powstać pewnego typu sytuacja, po drugie zaś cechy czy warunki tej sytuacji stwarzają zapotrzebowanie na pewne cechy osobowościowe, inaczej mówiąc, określają, który członek grupy w tej sytuacji ma szansę wziąć na siebie rolę przywódcy. Gibb skłania się do przyjęcia definicji przywództwa zaproponowanej jeszcze przez Paula Pigorsa (1935). Zgodnie z tą definicją, przywództwo to proces wzajemnej stymulacji, który przez wzajemne oddziaływanie odpowiednich indywidualnych zróżnicowań kontroluje ludzką energię w dążeniu do wspólnych celów. Przywódcą zaś określona osoba może być tak długo, jak długo jej wola, uczucia i wnikliwość {insight) kierują innymi i kontrolują ich w dążeniu do wyznaczonego przez nią celu.

Gibb (1969, s. 202) formułuje podstawowe założenia teorii interakcyjnej: Ludzie wchodzą w interakcje w grupach, aby uzyskać satysfakcję; przywództwo jest tylko częścią szerszego, służącego zaspokajaniu potrzeb, systemu zróżnicowania ról; stosunek przywódcy do otoczenia ma dwa komponenty, poznawczy i afektywny, które razem określają różnorodność form przywództwa i implikują zmiany tych form w miarę upływu czasu i konsolidowania się formalnych struktur.

Interakcyjną teoria przywództwa nie stanowi, niestety, zwartego, jednolitego systemu poglądów. Powstają rozmaite jej odmiany cieszące się różną popu-larneścią,-Największy-- jak się wydaje - wkład do interakcyjnej teorii, zwłaszcza w zakresie jej zastosowań praktycznych, wniósł Fred E. Fiedler dzięki swej tzw. zależnościowej teorii przywództwa.

Badania nad przywództwem Fiedler rozpoczął już w 1951 r., jednakże podstawy jego teorii zależnościowej zostały określone dopiero w 1965 r. w wyniku przeprowadzonych na zlecenie United States Office of Naval Research badań, których celem było opracowanie systemu prognozowania działania grupy w warunkach przywództwa zorientowanego na stosunki międzyludzkie oraz w warunkach przywództwa zorientowanego na zadanie. Fiedler postawił następujące pytania: Czy przywódca powinien koncentrować się głównie na udzielaniu wyjaśnień i kierowaniu grupą czy raczej na uczuciach i postawach swoich ludzi i staraniu, aby nawiązały się między nimi prawdziwie partnerskie stosunki? Czy przywódca ma być stanowczy i wymagający czy raczej powinien zachęcać członków grupy do samodzielnego myślenia, współpracy i kształtować w nich motywacje do możliwie najlepszego działania?

Kwestie te, zdaniem Fiedlera, są głównym przedmiotem sporu w teorii kierowania zespołami i kształcenia przywódców. Stara, ortodoksyjna doktryna traktuje przywódcę jako mózg grupy, w związku z tym każe mu planować, kierować, koordynować, nadzorować i oceniać pracę jej członków. Nowe podejście, które ukształtowało się w latach czterdziestych, określane jako zorientowane na stosunki międzyludzkie lub jako orientacja niedyrektywna, rolę przywódcy widzi głównie w pomaganiu ludziom w byciu samodzielnymi oraz w kształtowaniu atmosfery sprzyjającej wnoszeniu przez członków grupy twórczego i konstruktywnego wkładu w jej działanie. Podejście to doprowadziło do opracowania technik brain storming oraz sensitwity training. Generalnie model Fiedlera opiera się na założeniu, że efektywność przywódcy i jego zachowań zależy od tego, w jakim stopniu sytuacja mu sprzyja. Dlatego model swój nazywa "zależnościowym" [con-tingency model).

Należy wspomnieć o jeszcze innej, zyskującej ostatnio coraz większą popularność wersji teorii interakcyjnej - teorii drogi do celu {a path-goal the-ory). Zgodnie z tą teorią, motywacja do podjęcia działania jest funkcją spostrzeganej przydatności tego działania jako drogi do osiągnięcia pożądanego celu. Przywódca może więc oddziaływać na podwładnych przez facylitację lub hamowanie osiągania przez nich pożądanych wartości, a może też oddziaływać na zachowanie podwładnych przez komunikowanie oraz stwarzanie zależności między działaniem a osiąganiem pożądanych wyników (Evans, 1970).

Funkcjonalne teorie przywództwa

Niektóre typowe dla funkcjonalizmu poglądy towarzyszą psychologii i socjologii przywództwa od chwili ich narodzin po dzień dzisiejszy, ale o istnieniu funkcjonalnej teorii przywództwa możemy mówić dopiero od pół wieku. W 1948 r. ukazał się mianowicie artykuł I. Knickerbockera Leadership-. A Conception and Some Implications.

Knickerbocker kładzie nacisk nie na zespół cech osobowych i nie na szczególne sposoby przywódczego zachowania się, ale na 1) okoliczności, w jakich grupy ludzi integrują i organizują swoją aktywność ze względu na cele, oraz 2) na sposób osiągania tej integracji i stopień zorganizowania. Funkcję przewodzenia rozumie zatem w terminach dynamicznych stosunków wzajemnych, zakładając, że:

  • Życie każdej jednostki może być traktowane jako stała walka o zaspokojenie potrzeb, usuwanie napięć, utrzymywanie równowagi.
  • W naszej kulturze zaspokajanie większości potrzeb jest zapośredniczone przez związek z innymi jednostkami lub grupami jednostek.
  • Podtrzymywanie stosunków z innymi jako sposób zaspokajania potrzeb jest w przypadku każdej jednostki zachowaniem raczej aktywnym niż biernym.

Analogiczne stanowisko zajmuje Alex Bavelas (1960). Jego zdaniem, przywódcę od nieprzywódcy różnią nie jakieś cechy osobowe, lecz funkcje przywódcze pełnione w grupie. Do funkcji przywódczych należą: planowanie, udzielanie informacji, ocenianie, kontrolowanie, nagradzanie, karanie itp. Wszystkie one pomagają grupie osiągnąć jej cele, a członkom grupy-zaspokajać swoje potrzeby. Przywódcą w grupie staje się osoba, która pełni w niej wiele funkcji przywódczych.

Badania prowadzone w myśl założeń teorii funkcjonalnej dają rezultaty, które znajdują zastosowanie w procesie zarówno kształcenia przywódców, jak i organizowania struktur społecznych i usprawniania ich funkcjonowania. Badania te zmierzają przede wszystkim do wyspecyfikowania działań i zachowań (przywódczych) funkcjonalnie związanych albo z osiąganiem celu, albo z umacnianiem i wspieraniem grupy. Jakie to są działania, jest najtrudniejszym pytaniem funkcjonalnej teorii przywództwa.

Oto niektóre odpowiedzi na to pytanie:

  • Nagradzanie; kształtowanie struktur wewnątrzgrupowych; wywieranie presji na realizację celów i zadań; stymulowanie wrażliwości społecznej (Halpin, Winer, 1952).
  • Wspieranie stosunków wewnątrzgrupowych; kreowanie korzystnych z punktu widzenia realizacji celu struktur wewnątrzgrupowych; podnoszenie efektywności realizacji celów; dostarczanie wiedzy technicznej użytecznej dla realizacji celu; koordynowanie, programowanie, planowanie (Likert, 1961).
  • Wspieranie członków grupy; facylitacja interakcji; eksponowanie celu; organizowanie, koordynowanie, planowanie (Bowers, Seashore, 1966).
  • Tworzenie planu pracy; jednoczenie ludzi wokół wspólnego celu; kierowanie pracą; koordynowanie; kontrolowanie (Kierżencew, 1968).
  • Wskazywanie sposobów rozwiązania zadania stojącego przed grupą; dostarczanie potrzebnych uzasadnień i wyjaśnień; stymulowanie udziału członków grupy w procesie podejmowania decyzji; rozdzielanie odpowiedzialności za realizację zadań (Hersey, Blanchard, 1984).

Istota przywództwa

Powszechny charakter zjawiska przywództwa, jego obecność w różnych formach życia społecznego sprawiają, że istotę przywództwa wyjaśnia się przez odwołanie zarówno do mechanizmów psychospołecznych i socjobiologicznych, jak czynili to przywołani wcześniej autorzy z przełomu XIX i XX w., jak i do ogólnych uwarunkowań kulturowych. Niektórzy autorzy twierdzą wręcz, że przywództwo i kultura "to dwie strony tej samej monety" (Schein, 1985, s. 2).

Sposób rozumienia przywództwa zależy przede wszystkim od tego, w czym upatruje się jego genezę. Z tego punktu widzenia można przywództwo ujmować jako:

  • jedną z podstawowych zasad, na których opiera się funkcjonowanie każdej instytucji i organizacji społecznej; w takim ujęciu przywództwo rozumiane jest jako zinstytucjonalizowana możliwość kontrolowania, decydowania i egzekwowania decyzji, mająca umocowanie w oficjalnych procedurach administracyjnych, przepisach prawnych itp.,
  • wpływanie na poglądy i zachowania innych ludzi dzięki 1) szczególnym cechom osobowościowym i/lub 2) manifestowaniu szczególnych zachowań w interakcjach z innymi, i/lub 3.) pełnieniu określonych funkcji w grupie społecznej, i/lub 4) zajmowaniu określonej pozycji w strukturze grupy.

Wychodząc od genezy przywództwa, można na gruncie dotychczasowej tradycji badań tego zjawiska wyróżnić następujące grupy definicji:

  • upatrujące źródeł wpływu na innych w specyficznych cechach osobowościowych,
  • uzależniające wpływ na innych od manifestowanych w określonych sytuacjach sposobów zachowań wobec innych członków grupy i wobec spraw grupy.
  • traktujące przywództwo jako funkcję pełnioną w grupie - przywódca to osoba, która dostarcza innym środków i sposobów zaspokajania ich potrzeb,
  • opisujące przywództwo w sposób formalny, np. jako część szerszego systemu zróżnicowania ról.

Najczęściej spotykane, choć nie zawsze ekspliko-wane znaczenie terminu "przywództwo" to wywiera nie wpływu na innych ludzi. "Jednostka jest przywódcą, gdy jej poglądy i działania wpływają na innych" (Beal, Bohlen, Raudabaugh, 1962, s. 35). Przywództwo w takim ujęciu to pewien stosunek, w jakim pozostają względem siebie członkowie grupy społecznej.

Definicja wydaje się zbyt ogólna, by mogła służyć formułowaniu hipotez badawczych, jednak odpowiednio zinterpretowana okazuje się wystarczająca. Taką interpretację proponuje Gibb (1954) w postaci pięciu typów definicji przywódcy.

  • Pierwszy typ definicji odnosi się do przywódców formalnych. Przywódcą jest jednostka, której pozycja ma umocowanie instytucjonalne.
  • Definicje drugiego typu utożsamiają przywódcę z osobą najbardziej lubianą w grupie, popularną lub o osobowości najbardziej atrakcyjnej dla pozostałych członków grupy. Przywódca jest centralną postacią w grupie. Identyfikowaniu przywódców służy głównie metoda socjometryczna, wywiad i ankieta oraz, pomocniczo, testy osobowości.
  • Według definicji trzeciego typu, przywódcą jest osoba uważana przez członków grupy za najbardziej wpływową. Źródłem przywództwa jest więc subiek tywne przekonanie osób badanych o wywieranym na nie wpływie. Zjawisko można badać za pomocą różnych procedur i metod, zależnie od tego, co zostanie uznane za wskaźnik (przejaw) wpływu na innych.
  • Definicje czwartego typu uznają za przywódcę osobę, której działanie zbliża grupę do osiągnięcia po żądanych celów. Przyjęcie takiej definicji pociąga za sobą stosowanie metody socjometrycznej, badanie percepcji poszczególnych ról oraz analizę zakresów czynności i kompetencji członków grupy.
  • Piąty typ definicji wskazuje na osobę najskuteczniej oddziałującą na interakcje w grupie. Badania koncentrują się na korelacjach między określonymi sposobami zachowania poszczególnych osób a formami interakcji zachodzących w grupie.

Definicje czwartego typu, nawiązujące do funk-cjonalizmu, wydają się najbardziej obiecujące. Jeżeli ponadto grupowe cele, do których zbliża grupę działanie jej przywódcy, rozumieć będziemy odpowiednio szeroko, a więc nie tylko jako produkcję określonych dóbr, ale ogólnie - jako zaspokajanie potrzeb członków grupy - to możemy uznać, że ujęcie to obejmuje wszystkie pozostałe. Tłumaczy bowiem zarówno wywieranie przez przywódcę wpływu na innych członków grupy, czego przejawem może być m.in. oddziaływanie na zachodzące między nimi interakcje, jak i zajmowanie przezeń pozycji centralnej. "Zostać uznanym za przywódcę znaczy tyle, co znaleźć się w pewnym stosunku ról wobec innych członków grupy, albowiem potrzebne tu jest nie jakieś szczególne zachowanie osoby o cechach przywódcy, szczególnie efektywnie uczestniczącej w wykonywaniu zadań, ale stosunek, w jakim ona pozostaje względem innych członków grupy. Jej zadanie w takim stosunku ról polega na tym, że ułatwia ona osiąganie celów grupy" (New-comb, Turner, Converse, 1970, s. 495).

Przywództwo zatem to stosunek (wywieranie wpływu i uleganie wpływowi), w jakim pozostają względem siebie członkowie grupy społecznej. Przywódcą jest jednostka, której poglądy i działania wpływają na myśli i zachowanie innych, krócej: jednostka wywierająca wpływ na innych ludzi. Określenie to należy rozumieć dosłownie, tzn. jako przywódcę należy traktować osobę wywierającą faktyczny wpływ na innych, nie zaś uważaną przez członków grupy za najbardziej wpływową.

W wyniku badań prowadzonych zgodnie z przedstawioną tutaj koncepcją przywództwa w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych na Uniwersytecie Jagiellońskim (Holly, 1976; 1980; 1981) ustalono prawidłowości składające się na koncepcję zależności cech przywódczych od rodzaju współdziałania. Koncepcję tę oddają następujące tezy.

Przywódcą jest każda osoba wywierająca świadomie lub nieświadomie wpływ na postawy i zachowania innych w jakiejś dziedzinie ludzkiej aktywności. Wpływ na innych uzyskuje ten, kto w danej dziedzinie wykazuje nad nimi przewagę - im wyższa przewaga, tym większy wpływ. Przewaga jest warunkiem koniecznym, choć niewystarczającym. Przewaga gwarantuje bowiem wpływ jedynie tym osobom, które są uznane przez ulegających wpływowi członków tej samej grupy społecznej. Trzecim, zasadniczym warunkiem przewodzenia innym jest zaufanie, przekonanie osób ulegających wpływowi, że przywódca nie wykorzysta swojej przewagi wbrew interesom pozostałych członków grupy.

U podłoża psychologicznych uwarunkowań dysponowania wpływem przez jednych, a ulegania wpływowi przez innych leży prawdopodobnie mechanizm identyfikacji z tymi, którzy mają przewagę w zakresie cech istotnych z punktu widzenia ważnej w danej grupie społecznej formy aktywności. Interpretację taką uprawdopodobnią fakt, że przywództwo zawsze realizuje się w procesie ludzkiego współdziałania i jest jego pochodną.

Członkowie grup zróżnicowani pod względem cech istotnych z punktu widzenia określonej formy aktywności są też odpowiednio zróżnicowani pod względem siły wpływu na innych - w grupach takich istnieją hierarchiczne układy pozycji przywódczych: wszyscy członkowie grupy w największym stopniu ulegają wpływowi osoby dysponującej największą przewagą, w mniejszym stopniu wpływowi osoby "drugiej" pod tym względem, w jeszcze mniejszym wpływowi osoby "trzeciej" itd.

W grupie podejmującej jednocześnie kilka różnych form aktywności (kilka różnych płaszczyzn współdziałania), składającej się przy tym z osób zróżnicowanych pod względem cech istotnych z punktu widzenia tych form aktywności, istnieje też kilka względnie niezależnych, odpowiadających poszczególnym formom aktywności (płaszczyznom współdziałania), hierarchicznych układów pozycji przywódczych.

W rzeczywistości społecznej dzieje się zazwyczaj tak, że podejmowane przez członków grupy różne formy aktywności nie są jednakowo ważne. Najwyższą pozycję zajmuje zatem przywódca "numer jeden" w zakresie tej działalności, która jest dla grupy najbardziej istotna. Stąd też powszechne w odczuciu społecznym przekonanie, że w każdej grupie istnieje tylko jeden przywódca.

Zdarza się, że ten sam członek grupy pełni w niej kilka różnych ról przywódczych jednocześnie (w kilku różnych płaszczyznach współdziałania). Wydaje się jednak, że grupom takim, które pozwoliły się zma-joryzować jednemu tylko przywódcy, nie zawsze wiedzie się najlepiej. Odnosi się to zwłaszcza do grup, które pełnią jednocześnie kilka zasadniczo różnych funkcji. Niewielu bowiem ludzi ma predyspozycje do równoczesnego prowadzenia różnych form działalności, bywa nawet, że profesor matematyki jest kiepskim rachmistrzem.

Typy przywódców i rodzaje przywództwa

Jednym z najbardziej znanych podziałów jest rozróżnienie dokonane przez Maxa Webera (por. 1975), który dzieli przywództwo-na tradyeyjne.-legalne i charyzmatyczne. Przywództwo tradycyjne opiera się na przeświadczeniu ludzi, którzy je akceptują, o tradycyjnym lub dziedzicznym prawie jakiejś osoby (grupy osób) do sprawowania władzy. Przywództwo legalne znajduje oparcie w obowiązujących aktach prawnych: konstytucji, kodeksach, regulamianch, oficjalnych regułach itp. Genezą przywództwa charyzmatycznego są szczególnego rodzaju cechy osobowościowe, które dają posiadającym je osobom przemożną zdolność oddziaływania na innych.

Od czasów Webera badacze pomnożyli typy przywódców. Ich liczbę dzisiaj trudno nawet określić. Wiele różnych typów przywódców wyróżnia nasz język potoczny - mówimy o przywódcach politycznych, naukowych, moralnych, wojskowych, narodowych, partyjnych, środowiskowych, poszczególnych grup zawodowych itp. Okazuje się więc, że większość kryteriów różnicowania struktur społecznych może być zarazem kryteriami wyodrębniania typów przywódców. Fakt ten świadczy o ogromnej uniwersalności kategorii "przywództwo", piętrzy jednak równie ogromne trudności na drodze do uniwersalnej typologii przywództwa. Odnieśmy się zatem jedynie do tych podziałów, które bezpośrednio wiążą się z podstawowym rozróżnieniem przywództwa formalnego i nieformalnego.

Kryterium podziału przywódców na formalnych i nieformalnych są źródła wpływu na innych. Przywódca formalny (instytucjonalny) dysponuje wpływem dzięki pełnionej oficjalnej funkcji, poparciu instancji nadrzędnej, wyższej randze (np. w wojsku) itp. Zakres jego wpływu jest dokładnie określony przez odpowiedni regulamin czy przepisy prawne i zazwyczaj wiąże się z oficjalną nominacją. Natomiast przywódca nieformalny (naturalny) czerpie siłę wpływu z osobistej przewagi nad pozostałymi członkami grupy w zakresie cech istotnych dla realizacji wartości uznanych w tej grupie za ważne. Przy tym chodzi tu mniej o przewagę faktyczną, bardziej zaś o subiektywne przekonanie członków grupy, że przywódca ma nad nimi przewagę.

Inne powszechnie stosowane kryteria podziału to stosunek przywódcy do podwładnych, z jednej strony, a do celów grupowych i, szerzej, wartości - z drugiej. Typy przywódców wyróżniane na podstawie tych kryteriów to przywódcy zorientowani na zadania oraz zorientowani na stosunki międzyludzkie, według określeń wprowadzonych przez Roberta F. Balesa i Tal-cotta Parsonsa - przywódcy instrumentalni i emocjonalni (Parsons, 1969). Rozróżnienie to uznawane jest na ogół za jedno z podstawowych w typologii przywództwa, znajduje bowiem szerokie uzasadnienie empiryczne. Krzyżuje się ono z podziałem na przywódców formalnych i nieformalnych: każdy z nich może być przywódcą zarówno formalnym, jak i nieformalnym.

Zdecydowana większość autorów wprowadza rozróżnienie tylko na przywódców i nieprzywódców lub przywódców i ulegających, podporządkowujących się (fołlowers). Sytematyczne badania wykazują jednak, że w grupach zarówno laboratoryjnych, jak i funkcjonujących w warunkach naturalnych tzw. inni lub nie-przywódcy także różnią się między sobą: jedni mogą być identyfikowani jako przewodzący, inni jako podporządkowujący się, jeszcze inni jako indyferentni, obojętni lub tolerujący przywódców. Analizując tego rodzaju zróżnicowanie uznano m.in., że podporządkowujący się są bardziej aktywnymi członkami grupy i że skuteczność funkcjonowania grupy zależy głównie od nich. Badania wykazały również, że podporządkowujący się są bardziej podobni do przywódców niż do "pozostałych".

Pierwszym badaczem, który skupił uwagę na nie-przywódcach byt prawdopodobnie Fillmore H. San-ford (1952). Zapewne też spostrzeżenia Sanforda skłoniły Edwina E Hollandera do podjęcia tego wątku w sposób bardziej systematyczny. Ostatecznie doszedł do przekonania, że zagadnienie podporządkowujących się należy rozważać jako składową szerszego problemu efektywności przywództwa (Hollan-der, Webb, 1955).

Praktyczna użyteczność ustaleń naukowych

Zastosowanie w praktyce społecznej teorii przywództwa oraz odpowiadających im ustaleń empirycznych to - jak się wydaje - główny cel starań zarówno badaczy, jak i praktyków parających się tą problematyką w ciągu ostatniego ćwierćwiecza XX w. Wiedza zgromadzona w wyniku wielowiekowej refleksji nad przywództwem oraz prowadzonych w tej dziedzinie od kilkudziesięciu lat badań empirycznych obecnie znajduje szerokie zastosowanie w zarządzaniu, marketingu, programowaniu i oddziaływaniu edukacyjno-perswazyjnym, w organizowaniu lob-bingu.

Anglojęzyczna literatura przedmiotu świadczy, że w ciągu ostatnich kilkunastu lat nowe teorie nie były już tak intensywnie rozwijane jak w pierwszej połowie XX w. Pojawiła się natomiast bardzo bogata, wszechstronna literatura "aplikacyjna" - liczne podręczniki efektywnego przywództwa, poradniki skutecznej realizacji celów i zarządzania czasem, instrukcje delegowania kompetencji i egzekwowania odpowiedzialności itp. Wiele opracowań przygotowanych na użytek praktyków życia społecznego, gospodarczego i politycznego nawiązuje zatem głównie do tych koncepcji przywództwa, "które koncentrują się przede wszystkim na jego bezpośredniej i pośredniej efektywności. Prace eksperymentatorów i autorów prowadzących analizy wtórne mają na celu weryfikację wcześniejszych założeń teoretycznych oraz odpowiadających im ustaleń empirycznych, dotyczących głównie koncepcji sytuacyjnych i funkcjonalnych (Hersey 1985; Peters, Hartke, Pohlmann, 1985; Conger, Kanungo, 1987; Vecchio, 1987; Barnett, Arnold, 1989; Blank, Weitzel, Green, 1990), aczkolwiek niektórzy współcześni autorzy nadają swoim, na ogół "hybrydowym", koncepcjom różne nowe nazwy.

Romuald Holly

 

Bibliografia

 

  • BARNETT T. R., ARNOLD D. R. (1989), Justification and Application of Path-Goal Contingency Leadership Theory to Marketing Channel Leadership, "Journal of Business Research" t. 19, s. 283-292
  • BAVELAS A. (1960), Leadership: Man and Function, "Administrative Science Quar-terly" t. 5, s. 491-498
  • BEAL G. M., BOHLEN J. M., RAU-DABAUGH J. N. (1962), Leadership and Dynamie Group Action, Ames, la.
  • BIEŃKOWSKI S. (1947), Psychologia kierownictwa, Kraków
  • BLANK W, WEITZEL J. R., GREEN S. G. (1990), A Test of the Situational Leadership Theory, "Personnel Psychology" t. 3, s. 579-990 "BOWERS D. G., SEA-SHORE S. E. (1966), Predicting Organizational Effectiveness With a Fourjactor Theory of Leadership, "Administrative Science Quarterly" t. 2, s. 238-263
  • CONGER J. A., KANUNGO R. N. (1987), Toward a Behavioral Theory of' Charismatic Leadership in Organizational Settings, "The Academy of Management Review" t. 12, s. 637-647
  • EVANS M. G. (1970), The Effects oj Supervisory Behavior on the Path--Goal Relationship, "Organizational Behavior and Human Performance" t. 5. s. 277-298
  • FIEDLER F. E. (1965), Leadership - A New Model, "Discovery", April
  • FIEDLER F. E. (1967), A Theory oj Leadership Ejfectiveness, New York
  • FIEDLER F. E. (1972), Predicting the Effects oj Leadership Training and Experiencejrom the Contingency Model, "Journal of Applied Psychology" nr 2
  • FIEDLER F. E. (1973), Predicting the Effects of Leadership Training and Experience from the Contingency Model: A Clarification, "Journal of Applied Psychology" nr 2
  • FRANK M. S. (1993), The Essence of Leadership, "Public Personnel Management" nr 3
  • FROMM E. (1970) [1941], Ucieczka od wolności, Warszawa
  • GIBB C. A. (1947), The Principles and Traits of Leadership, "Journal of Abnormal and Social Psychology" t. 42, s. 267-284
  • GIBB C. A. (1954), Leadership, w: G. Lindzey (red.), Handbook of Social Psychology, Reading, Mass.
  • GIBB C. A. (red.) (1969), Leadership, Middlesex
  • HALPIN A. W, WINER B. J. (1952), The Leadership Behavior of the Airplane Commander, Columbus, Ohio
  • HERSEY P (1985), The Situational Leader, New York
  • HERSEY P, BLANCHARD K. (1984), The Management of Organizational Behavior, Englewood Cliffs, N.J.
  • HOLLANDER E. P, WEBB W B. (1955), Leadership, Followership and Friendship: An Analysis of Peer Nominations, "Journal of Abnormal and Social Psychology" t. 50, s. 163-167
  • HOLLY R. (1976), Badania nad przywództwem nieformalnym, "Przegląd Psychologiczny" nr 3
  • HOLLY R. (1980), Koncepcje przywództwa nieformalnego, "Studia Socjologiczne" nr 2
  • HOLLY R. (1981), Funkcjonalne teorie przywództwa. Typologia przywództwa, "Studia Socjologiczne" nr 2
  • KIERŻENCEW P M. (1968), Princypy organizacji, Moskwa
  • KNICKERBOCKER I. ,Leadership: A Conception and Some Implications, "Journal of Social Issues" t. 4, s. 23-40
  • LIKERT R. (1961), New Pattems of Management, New York
  • MIKA S. (1972), Wstęp do psychologii społecznej, Warszawa
  • NEWCOMB T. M., TURNER R. H., CONVERSE PH. E. (1970), Psychologia społeczna, Warszawa "PALESKI Z. (1969), Model osobowości dowódcy, "Przegląd Wojsk Lądowych" nr 9
  • PARSONS T. (1969), Struktura społeczna a osobowość, Warszawa
  • PETERS L. H., HARTKE D. D., POHLMANN J. T. (1985), Fiedler's Contingency Theory of Leadership: An Application of the Meta-analysis Procedures of Schmidt and Hunter, "Psychological Bulletin" t. 97, s. 274-285
  • PIETRASIŃSKI Z. (1962), Sprawne kierownictwo, Warszawa
  • PIGORS P (1935), Leadership or Domination, Boston
  • PLECHANOW G. (1951), O roli jednostki w historii, Warszawa
  • SANFORD F. H. (1952), The Follower's Role in Leadership Phenomena, w: G. E. Swan-son, T. M. Newcomb, E. Hartley (red.), Readings in Social Psychology, New York
  • SCHEIN E. (1985), Organizational Culture and Leadership, San Francisco
  • STOGDILL R. M. (1948), Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of the Literature, "Journal of Psychology" t. 25, s. 35--71 "TERMAN L. M. (1904), A Preliminary Study of the Psychology and Pedagogy of Leadership, "Journal of Genetic Psychology" t. 11, s. 413-451
  • TOWNSEND R. (1976), Jak zdobyć szklaną górę organizacji, Warszawa
  • VECCHIO R. P (1987), Situational Leadership Theory: An Examination of a Prescriptive Theory, "Journal of Applied Psychology" nr 3
  • WEBERM. (1975), Trzy typy prawomocnego panowania, w: Elementy teorii socjologicznych, praca zbiorowa, Warszawa
  • WORONIECKI J. (1947), Umiejętność rządzenia i rozkazywania, Poznań
  • YUKL G. A. (1989), Leadership in Organizations, New Jersey.
  •  



 

Kontakt

Krajowy Instytut Ubezpieczeń
- Insurance Institute in Poland
ul. Ksawerów 30 lok. 92
02-652 Warszawa
Tel.: +48 022 628 99 30
Fax: +48 022 628 99 31
e-mail:
wyślij wiadomość

więcej...

 


 

Wszelkie prawa zastrzeżone Krajowy Instytut Ubezpieczeń
realizacja: aktiz